Encorajando o Coração dos Líderes
James M. Kouzes e
Barry Z. Posner[1]
Para ajudarmos os nossos liderados a ter
“corações de leão”, capazes de enfrentar grandes desafios e dificuldades sem se
acovardar ou esmorecer, precisamos expressar para com eles outra qualidade
também derivada de cor: a cordialidade. Ser cordial é “demonstrar
afabilidade, sinceridade, calor, franqueza, disposição favorável, boa vontade”
(Houaiss). É ter coração grande, que reconheça o valor dos liderados e
demonstre gratidão pelo seu grau de dedicação e comprometimento para com a
causa.
O bom líder é ao mesmo tempo duro e
carinhoso; firme e justo; apaixonado pela causa e transbordante de compaixão.
Querendo encorajar o coração dos seus liderados, ele aprende a demonstrar
apreço, elogio, agradecimento ¾ qualquer palavra ou gesto
que signifique: “Eu me importo com você e com aquilo que faz. Você está no
trilho certo. Está indo bem. Obrigado”.
O encorajamento tem sete aspectos
essenciais, que examinaremos a seguir:
1. Estabeleça padrões específicos e
fáceis de entender
2. Espere o melhor
3. Preste atenção
4. Personalize o agradecimento
5. Conte a história
6. Celebrem juntos
7. Sirva de exemplo
Estabeleça
padrões específicos e fáceis de entender
Quando o líder reconhece publicamente algo
bom que um seguidor realizou, ele está fazendo exatamente isso que a palavra
indica: re+conhecer (do latim recognoscere,
fazer uma revista de). Está sublinhando, na presença de todo mundo, um dos
valores da entidade. É como se dissesse: “Eu gostaria de trazer mais uma vez à
memória de vocês aquilo que é importante entre nós. Aqui está uma coisa que nós
valorizamos. Quero mostrar a vocês um exemplo de como um de nós demonstrou
claramente como é que se age de acordo com os nossos padrões”.
Já experimentou participar de um jogo sem
saber as regras, ou quando os parceiros, sem avisar, mudavam as regras? Quanta
frustração, não foi? Você evita esse tipo de situação e lança um bom alicerce
para o encorajamento, quando torna bem explícitas e inteligíveis as “regras do
jogo”.
Para poder encorajar alguém, será
necessário que tanto você como esse alguém compartilhem os mesmos valores,
aspirem alcançar os mesmos padrões de excelência. O padrão estabelecido deve
ser bem acima da mediocridade, deve exigir o melhor da pessoa. Ao mesmo tempo é
essencial que o padrão seja fácil de entender e seja muitas vezes repetido,
para que o liderado saiba que o padrão é importante.
Quanto mais os valores da entidade e os
valores pessoais dos participantes forem semelhantes ou iguais, maior será a
probabilidade que os participantes possam ser encorajados a trabalhar com coragem
e perseverança para alcançar os alvos da entidade.
Patinar num só lugar ou andar em círculos
é deprimente. Ao contrário, quando conhecemos e entendemos os alvos, sentimos o
desejo de gastar energia para nos movermos em direção a eles. Os alvos nos ajudam
a concentrar a atenção e a ter melhor auto-estima.
Quatro grupos de soldados. Durante
certo dia, uns soldados, todos eles em ótimo estado físico, foram divididos em
quatro grupos. Proibiu-se a comunicação entre os grupos. Cada grupo, nesse dia,
marcharia pelo mesmo caminho e pela mesma distância: 20 quilômetros. A única
diferença foi nas instruções verbais que receberam.
· Informaram ao primeiro grupo de soldados que marchariam um total
de 20 quilômetros. Enquanto marchavam, eram informados do progresso: “Já
cobrimos 5” “Já são 10” etc.
· O segundo grupo recebeu somente a seguinte informação: “Esta é
aquela marcha longa de que vocês ouviram falar”. Ninguém soube qual seria a
distância, e durante a marcha não foram informados quanto ao progresso.
· O terceiro grupo foi informado de que marchariam 15 quilômetros.
Mas no quilômetro 14, foram informados que ainda tinham seis pela frente.
· Disseram ao quarto grupo que eles marchariam 25 quilômetros.
Entretanto, quando completaram 14, foram informados que ainda tinham seis pela
frente.
Depois, todos os grupos foram avaliados
para ver qual tinha tido o melhor desempenho, com o mais baixo nível de
estresse. Já imaginou qual foi o melhor? Sim, o primeiro. Saber a distância e
receber informações quanto ao progresso já realizado, foram as chaves para a
melhor atuação.[2] O
pior desempenho foi o do segundo grupo. Sem alvo e sem receber indicações de
progresso, eles não se animaram a agir de maneira excelente. Dessa ilustração,
que lição você tira para si?
Espere
o melhor
Os melhores líderes são confiantes de que
os seus liderados serão capazes de alcançar o padrão estabelecido.[3]
Dedicam-se a ajudar pessoas a realizar plenamente o seu potencial. Os liderados,
percebendo isso, pensam: “Eu posso, sim!”.
Lembre-se, entretanto, de que o
encorajamento tem de ser sincero. As pessoas sentem a atitude por trás das
palavras que escutam. Se eu disser: “Você pode, sim, tenho certeza disso!” enquanto
estiver pensando: “Que esperança? Isto aqui é fracasso garantido!”, a minha
hipocrisia será sutilmente comunicada e percebida.
Um requisito básico para encorajarmos o
coração de alguém, é uma profunda confiança no potencial dessa pessoa. Devemos
poder olhar para ela e pensar: “Eu acredito em você!”
Umas pessoas que iam aprender a jogar
boliche foram divididas em dois grupos. Todos receberam, juntos, a mesma
instrução inicial. Depois, as suas atuações foram filmadas. Mostraram a um grupo,
tudo de certo que tinham feito. O outro grupo viu somente os seus erros.
Resultado: os que viram as fitas positivas melhoraram muito mais do que os
outros.
A diretora de uma associação comunitária
de assistência social soube que o sistema de informática estava obsoleto e
precisava ser substituído. Haveria recursos suficientes para adquirir novos
computadores, mas não para instalar os softwares, fazê-los funcionar em rede e
treinar pessoas para usá-los. Ela apelou para o seu filho de 15 anos, que entendia
muito de informática. Ele escreveu um manual de 41 páginas e treinou 10
escoteiros – amigos dele – para agir como treinadores de pessoas que usariam os
computadores. Cada escoteiro treinou um dos funcionários da associação. Tudo
porque a mãe tinha comunicado ao filho esta atitude: “Acredito em você”! Isso é
que é liderança encorajadora!
Preste
atenção
O líder tem que estar circulando no meio
do seu povo, onde possa ver as coisas certas que estão acontecendo. Como disse
alguém, “O pastor tem de cheirar a ovelha”.
Não se trata de somente ver o que as pessoas estão fazendo; é
necessário prestar atenção,
entendendo o significado do que elas fazem. É dar importância às suas ações. Os
melhores líderes têm uma espécie de radar para captar sinais positivos.[4]
É ruim aquele líder que se considera
xerife, circulando entre os liderados com o principal objetivo de descobrir se
alguém está errando, trabalhando muito devagar ou criando problema. Na hora que
esse líder aparece, todo mundo pára de conversar e trabalha a mil. Entretanto,
mesmo na presença dele, apenas trabalham de maneira diferente, não estão dando o melhor
de si. Quando sabemos que alguém vai aparecer à procura de problemas, a nossa
tendência é de esconder os problemas – o que garante que não serão solucionados.
Se o gerente não confiar nos funcionários, os funcionários, por sua vez,
deixarão de confiar nele. E num ambiente de desconfiança, pouco de bom acontece.
Ao contrário, se os que trabalham tiverem
a certeza de que serão visitados por um líder sempre à procura de algo bom para
elogiar, eles darão o melhor de si, justamente para ter algo bom para mostrar.
E nesse ambiente de mútua aceitação, ajudarão uns aos outros a funcionar bem.
É preciso evitar, a todo custo, que os
membros da entidade pensem que os líderes se reúnem quase unicamente para lidar
com problemas e criticar a quem tenha cometido erros.[5]
Uma pergunta: Quantos membros da sua entidade apresentariam você a um
conhecido, com palavras como estas: “Quero que você conheça o meu amigo, Fulano”?
Ou será que eles diriam – com o coração se não com as palavras –:“Apresento-lhe
o Xerife da nossa entidade...”?
Personalize
o agradecimento
Não tenha uma maneira padronizada de
expressar gratidão a alguém diante do grupo. Procure incluir detalhes que
personalizem, que dramatizem aquilo de tão certo que a pessoa fez. O agradecimento
padronizado é algo que poderia ser feito por alguém que nem mesmo conhecesse a
pessoa em questão, e o resultado seria pouco motivador. Detalhes individuais,
talvez até mencionando preferências e limitações que a pessoa teve de vencer
para conseguir esse bom resultado, tornarão o agradecimento muito mais precioso
a quem o receber.
Certa pessoa serviu abnegadamente ao grupo
durante 17 anos. Na despedida, houve um momento em que a sua contribuição foi
publicamente agradecida e ela recebeu de presente uma coisa de que ela não
precisava e não gostava. Para personalizar o agradecimento, o líder do grupo
poderia ter pesquisado as preferências da homenageada.
Um treinador de empresários viajou a outro
estado a fim de ministrar um workshop
de uma semana. Um dos participantes, querendo agradecer e sabendo que o
treinador muitas vezes tinha de se ausentar da família para ensinar,
entregou-lhe um bilhete dirigido, não a ele mas ao filho:
“Querido filho do Steve:
Pode ser que você sinta curiosidade sobre o que o papai
faz quando o serviço dele o leva para longe de casa. Eu fui aluno dele durante
a semana que se passou, e ele me ajudou muito.
O seu pai sabe muito sobre como ajudar uma empresa a
funcionar melhor. Mais importante do que isso, ele ajuda pessoas a viver melhor
e serem mais felizes. Tudo isso, ele ensina de uma maneira tão divertida que
todo o tempo que passamos com ele é uma alegria.
Obrigado por ter emprestado o papai para nós durante uma
semana. Se ele é um pai tão bom quanto é bom professor, você realmente está de
parabéns.
Assinado: Carl English – um dos alunos do seu pai.”
Você concorda que essa personalização de
agradecimento foi criativa e muito encorajadora? Foi fruto de pensamento e
consideração.
Conte
a história
A narração de histórias é um dos mais
antigos métodos do mundo para se comunicar os valores e ideais sustentados pela
comunidade. Em culturas primitivas sem escrita, as histórias eram usadas para compartilhar
as importantes lições da vida. Reconhecemos a importância da narrativa no
ensino das crianças, mas nos esquecemos da sua importância no ensino de
adultos. De fato, pesquisas indicam que as pessoas confiam mais em histórias do
que em estatísticas.
Hoje em dia, somos inundados de
informações. Como classificar tudo e coar e guardar na memória algum pedacinho
de informação? Pesquisas revelam claramente que um dado é mais rápida e mais
acuradamente lembrado quando é apresentado, inicialmente, por meio de um exemplo
ou de uma história.
As boas histórias são divertidas e prendem
a atenção. Mas elas também ensinam. A ligação entre esses dois aspectos foi
sublinhada por Marshall McLuhan quando disse: “Aqueles que pensam existir uma
diferença entre a educação e o entretenimento, não entendem nem uma coisa nem a
outra”.
A boa história nos emociona. Emociona,
ensina e grava na memória. Ajuda o ouvinte a colocar determinado comportamento
dentro de um contexto vivencial e entender o que é que alguém precisa fazer,
dentro desse contexto, para corresponder às expectativas dos líderes. É como se
aquele que faz o agradecimento público dissesse: “Toda vez que vocês se
encontrarem numa situação do tipo que acabo de mencionar, façam como fez o
Fulano. Ele pensou, pensou e descobriu uma maneira bem certa de agir de acordo
com os nossos padrões. Sabem de uma coisa? Vocês poderão fazer o mesmo”.
A boa história fica na memória por muito
mais tempo do que uma palestra.
A história permite ao ouvinte “estar
presente”, observando alguém semelhante a ele fazendo a coisa certa. Oferece um
modelo com o qual ele seja capaz de se identificar. Chefes, obreiros de tempo
integral, professores – muitas vezes são admirados sem ser imitados, porque as
pessoas tendem a achar que eles formam uma espécie de raça à parte. A história
de alguém que seja do seu próprio meio e nível, permitirá uma mais completa
identificação.
Os valores da entidade devem ser muitas
vezes repetidos na presença dos membros, para serem gravados. Mas o ideal é que
eles sejam acompanhados de histórias ilustrativas, porque na hora do aperto a
pessoa se lembrará, não das palavras do valor, mas da história. Procurará reproduzir,
em sua situação, aquilo que aquela outra pessoa fez na história.
O pesquisador Gary Klein identifica os
seguintes elementos de uma boa história:
· Agentes: as pessoas que fazem parte da história
· Apuro: o problema que os agentes procuram resolver
· Intenções: o que os agentes planejam fazer
· Ações: aquilo que os agentes fazem para realizar as suas intenções
· Objetos: as ferramentas de que os agentes lançam mão
· Causalidade:
os efeitos (tanto os intencionais como também os inesperados) de se realizar
essas ações
· Contexto:
os detalhes que cercam os agentes e as ações
· Surpresas:
as coisas inesperadas que acontecem no decorrer da história
Você poderá usar esses elementos na
preparação de uma boa história, agindo da seguinte maneira:
1. Identifique o elenco. A
quem você estará elogiando? Dê o nome. Em se tratar de um grupo, dê os nomes,
evitando dizer simplesmente: “o pessoal da cozinha” ou coisa parecida.
2. Apresente o apuro.
Mencione o padrão ou valor em questão e o problema relacionado com ele. Não
perca a oportunidade de relembrar, aos ouvintes, o valor e o princípio envolvidos
na situação. O agente é elogiado, não somente por ter resolvido um problema,
mas acima disso, por se ter mantido fiel aos padrões da entidade.
3. Exponha as intenções do
agente. Conte o que passou pela cabeça dele quando enfrentou a situação.
(Claro que você não deve inventar isso; terá de conversar com ele, antes.)
4. Descreva as ações. Com
detalhes, relate o que aconteceu.[6]
Faça o filme acontecer na frente dos ouvintes. Lembre-se de que você está
providenciando um modelo para ser imitado pelos outros.
5. Inclua os acessórios. Se
mau tempo dificultava a coisa; se uma peça importante faltava no comércio; se
faltou luz na hora H, se pessoas disseram ao agente que desistisse porque a
coisa não tinha jeito – inclua esses detalhes, dando maior vida à história.
6. Conte como terminou tudo.
Não deixe de contar o que aconteceu no final e explicar por que isso foi
importante.
7. Não se esqueça de colocar a
história em seu contexto. Aonde. Quando. Circunstâncias acompanhantes.
Ajude os ouvintes a ver a coisa acontecendo.
8. Inclua uma surpresa.
Toda grande história apresenta algum tipo de surpresa. Se possível, inclua um
elemento que deixe os ouvintes assombrados ou maravilhados. Assim, a história
será mais interessante e ficará mais na memória.
Celebrem
juntos
Aquele que fez a coisa certa, da maneira
certa, poderia ser elogiado em particular, no gabinete do líder. Um
agradecimento público, porém, além de ser mais marcante para aquele que o
recebe, beneficia os outros membros da entidade, porque a história transmite
uma mensagem positiva a todos eles.
Alguns líderes hesitam elogiar
publicamente um liderado, temendo que isso cause inveja ou ressentimento entre
os outros. Entretanto, se o líder for uma pessoa genuína, gozando da confiança
dos liderados, isso não acontecerá. Pelo contrário, tais atos de celebração
contribuirão para criar um clima de encorajamento.
No mundo de hoje, cada vez mais as pessoas
se isolam e procuram resolver, sozinhas, os seus problemas. Atos públicos de
elogio por trabalhos bem feitos, ajudam a criar aquele ambiente de união, de
apoio social, que é fundamental ao nosso bem-estar e à nossa produtividade. O
médico e professor Dean Ormish, pesquisador de doenças cardíacas, já foi capa
da revista Time. Ele analisou uma
série de pesquisas da seguinte maneira: “Quando você se sente amado,
incentivado a se aperfeiçoar, cuidado, apoiado e íntimo, você tem uma bem maior
tendência para ser feliz e saudável. Você tem um risco bem mais baixo de ficar
doente; e se adoecer, você terá uma chance muito maior de sobreviver. Mas se
não tiver ninguém que você perceba como estando ao seu lado, cuidando de você,
disponível na hora do aperto, você poderá ter um risco três a cinco vezes maior de ficar doente ou de morrer
prematuramente. O amor e os relacionamentos fazem uma poderosa diferença”.
Por falar nisso, como anda a sua rede
pessoal de apoio? Você pode visualizá-la, pegando uma folha de papel e
desenhando um pequeno círculo, bem no meio. Dentro, escreva o seu nome. Desenhe
outros pequenos círculos, alguns perto do centro, outros mais afastados. Em
círculos perto do centro, escreva os nomes das pessoas nas quais você pode
realmente confiar para lhe dar apoio em toda e qualquer circunstância. Nos
círculos um pouco mais afastados, escreva os nomes de pessoas confiáveis, mas
com as quais você talvez não possa se abrir completamente a respeito do seus
problemas. Observando o seu desenho, que conclusões você tira?
Pesquisas mostram que aquilo que
diferencia grupos de alta produtividade daqueles que produzem menos, muitas
vezes é a variedade e a freqüência de eventos em que se expressem elogios e
agradecimentos. As melhores empresas criam uma cultura de celebração.
Um empresário que em certa época de cada
ano contratava operários extras por tempo determinado, notava que eles não eram
muito motivados. Perto da entrada onde os operários deixavam os casacos
pendurados, ele instalou um quadro de avisos. Toda vez que queria elogiar um
empregado por ter feito algo especial, ele afixava no quadro um bilhete de
agradecimento, com o nome do elogiado. Não tardou que os operários também
começassem a afixar bilhetes no quadro. “Sou avô! É o primeiro neto!” –
anunciou um, colocando uma foto ao lado do bilhete. Um pai coruja colocou no
quadro o xerox do boletim perfeito que o filho recebera na escola. Como
resultado desse quadro, o ambiente do trabalho se encheu de alegria e
entusiasmo.
Sirva
de exemplo
Se quiser que as pessoas sob minha
liderança respeitem e apreciem umas às outras; se o meu desejo é que elas
adotem o costume de encorajar umas às outras, terei de servir de modelo, mostrando
como se faz isso.
As pessoas querem confiar nos seus
líderes. Querem crer que se pode confiar na palavra deles e que eles praticam
aquilo que dizem. A credibilidade é fundamental: se você não crê no mensageiro,
é provável que não crerá na mensagem.
O envolvimento pessoal é uma genuína
expressão de preocupação com o bem-estar dos outros. Tal envolvimento
contribuirá para o desenvolvimento de confiança e parceria. A liderança não se
pode exercer a distância. Ela consiste em relacionamento, e os relacionamentos
se formam somente quando as pessoas se mantêm em contato umas com as outras.
Quando a percepção das pessoas é que os
seus líderes são altamente confiáveis, elas tendem a:
· Orgulhar-se de contar aos outros que fazem parte dessa entidade
· Possuir forte espírito de equipe
· Considerar os seus valores pessoais congruentes com os da entidade
· Sentir-se unidas à entidade e compromissadas com ela
· Identificar-se com a entidade
Por outro lado, as pessoas que percebem os seus líderes
imediatos como não possuindo credibilidade, tendem a:
· Produzir somente quando são vigiados de perto
· Ser motivadas principalmente pelos benefícios pessoais que possam
adquirir
· Falar bem da entidade em público, mas criticá-la em particular
· Considerar a opção de procurar outro emprego, se a entidade entrar
em problemas
· Sentir falta de apoio e apreço
Para merecer a confiança dos seus
liderados, você deve seguir esta receita:
FAQVDQF: Faça aquilo que
você disse que faria
Aí estão dois elementos fundamentais para
se conquistar a credibilidade: Dizer e Fazer. Para servir de exemplo, o líder
precisa expor clara e fortemente os seus valores; esse é o elemento Dizer. Mas
somente palavras não bastam; o líder tem de mostrar na prática o seu
compromisso com esses valores: o elemento Fazer.
Fazer aquilo que você disse que iria fazer
: eis a maneira de você conseguir a credibilidade pessoal. Mas para ter credibilidade como líder, é preciso que você dê ainda outro passo: conseguir que os
valores sejam adotados pelo grupo inteiro. Os componentes do grupo têm as suas
próprias necessidades, os seus próprios interesses, valores, sonhos. O bom
líder fica conhecendo os pensamentos e anseios dos membros do grupo e então
ajuda-os a formular alvos e aspirações coletivos
– reconhecidos e aceitos por todos. Surge, daí, algo bem mais forte:
VFAQDQIF: Vamos fazer aquilo
que dissemos que iríamos fazer
Devido às diferenças entre um tipo de
personalidade e outro, nem todo líder terá facilidade em encorajar os
liderados. Mas o jeito é começar, e por meio de experiências, aprender a ser um
eficiente encorajador de pessoas. Quem sabe você adota o alvo de expressar
gratidão a alguém, mesmo da maneira mais informal, cada dia. Essa idéia não é
novidade.[7]
Tal encorajamento é de especial
importância num ambiente como a da igreja, onde quase todos os que exercem os
diversos ministérios são voluntários, não contratados. Precisam sentir
profundamente, no coração, que o seu trabalho tem sentido e é apreciado.[8]
A
seguir você poderá fazer uma auto-avaliação do seu índice de encorajamento. O
teste foi elaborado em 1999 por James M. Kouzes e Barry Z. Posner. Depois do
teste, você lerá um pequeno comentário sobre o seu resultado.
O SEU
ÍNDICE DE ENCORAJAMENTO
Com
quanta regularidade você geralmente se comporta da maneira descrita em cada
afirmação?
Da
escala abaixo, escreva o número da resposta que melhor descreva a sua atuação
usual.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
Quase
nunca
|
Raras
vezes
|
Poucas
vezes
|
De
vez em
quando
|
Às
vezes
|
Várias
vezes
|
Freqüentemente
|
Geral-mente
|
Muitas
vezes
|
Quase
sempre
|
1. ___ Eu
me empenho para estabelecer um padrão que nos motive a realizar um melhor
resultado no futuro, do que estamos alcançando agora.
2. ___ Aos
meus liderados, comunico minhas altas expectativas quanto à sua capacidade de alcançar
o padrão.
3. ___ Presto
mais atenção às coisas positivas que as pessoas fazem, do que às negativas.
4. ___ Pessoalmente
expresso agradecimento às pessoas pelo esforço que tenham contribuído.
5. ___ À
equipe ou entidade, conto histórias dos feitos especiais de membros do grupo.
6. ___ Me
empenho para que os atos de agradecimento se tornem celebrações do grupo
inteiro.
7. ___ Quando
é hora de se agradecer os feitos de alguém, eu me envolvo pessoalmente.
8. ___ Comunico
claramente, a todos os membros da equipe ou entidade, os meus valores pessoais
e padrões de comportamento.
9. ___ Faço
como que as pessoas saibam que eu confio nas suas capacidades de realização.
10.
___ Gasto um bom tempo ouvindo as
necessidades e os interesses de outras pessoas.
11.
___ Personalizo o agradecimento que
dou a outra pessoa.
12.
___ Encontro oportunidades para
explicar às pessoas o porquê das
coisas que fazemos.
13.
___ Realizo momentos ou eventos
especiais para celebrar as nossas vitórias.
14. ___ Por meu próprio exemplo, mostro aos outros
como é que se deve reconhecer e agradecer às pessoas que tenham feito coisas
certas.
15. ___ Faço questão de mostrar às pessoas como a
atuação delas se compara com os padrões que mutuamente aceitamos.
16. ___ Mesmo quando há dificuldades, expresso um
ponto de vista positivo e otimista.
17. ___ Esforço-me por conhecer, pessoalmente, as
pessoas a quem lidero.
18. ___ Descubro maneiras criativas de fazer com
que os meus agradecimentos públicos sejam diferentes e especiais.
19. ___ Pelo bom desempenho das pessoas, expresso
meus agradecimentos mais em público do que em particular.
20. ___ Descubro maneiras de fazer com que o
trabalho das pessoas aconteça em ambiente agradável e seguro.
21. ___ Eu pessoalmente elogio as pessoas por um
serviço bem feito.
_____ TOTAL (Some
todos os números que você escreveu nas linhas ao lado das afirmações. O total
mais baixo possível é 21; o mais alto possível é 210.)
hhhhh
Depois
de ter completado a parte acima, descubra em qual dos seguintes grupos o seu
total se encaixa.
O que significa o seu total
De 186 a 210
Ótimo! As pessoas do seu grupo
provavelmente estão produzindo bons resultados. O moral está em alta. As
pessoas gostam de trabalhar com você, porque você mantém um ambiente agradável
e inspirativo. As pessoas se sentem valorizadas e satisfeitas quanto ao
significado daquilo que fazem.
De 126 a 185
Você está indo bem. Dentre o seu pessoal,
muitos estão produzindo bem, mas você sente que as coisas poderiam ser
melhores. São poucos os que resmungam; a maioria está contente. Às vezes, você
sente que deveria fazer algo para motivar mais as pessoas, mas não sabe como.
Pergunte-se o que é que está segurando
você. Por que não se dedica mais a encorajar as pessoas? Considere o grande
valor de se tornar um exímio encorajador de corações.
De 66 a 125
As pessoas que trabalham com você
provavelmente não estão alcançando o nível do seu potencial. Talvez você tenha
a impressão de que as pessoas dão o máximo de si, unicamente quando sabem que
você está observando.
Comece a abrir os olhos para as coisas
certas que algumas das pessoas estão fazendo, e pense em como agradecer ou
elogiar publicamente essa conduta. Isso dará mais incentivo a alguns dos
outros. Aprenda a rir mais quando estiver com as pessoas; não seja severo e
irônico.
De 21 a 65
Será que a sua nota realmente é tão baixa
assim?! Mas se for, não perca a esperança; você poderá melhorar muito em sua
maneira de tratar as pessoas.
Procure, hoje mesmo, alguma coisa ou
alguém no seu grupo que possa elogiar. Pense em como fazer isso publicamente,
contando a história de como foi e expressando sincero agradecimento. Não vai
ser fácil no começo, mas você poderá aprender a ser um encorajador.
Encorajando o coração.doc Lowell Bailey 19/07/04
[1] Material
selecionado e adaptado de James M. Kouzes e Barry Z. Posner, Encouraging the Heart (Encorajando o coração),
San Francisco: Jossey-Bass, 2003; seleção, adaptação e tradução de Lowell
Bailey (O livro foi escrito para empresários e gerentes, mas os princípios são
aplicáveis à vida no Corpo de Cristo.)
[2] Paulo
menciona alvo e progresso com relação aos cristãos de Tessalônica: Quanto ao mais, irmãos, já os instruímos
acerca de como viver a fim de agradar a Deus e, de fato, assim vocês estão
procedendo. – 1Ts 4.1. Por isso,
exortem-se e edifiquem-se uns aos outros, como de fato vocês estão fazendo.
– 5.11. – LB
[3] Confira
o que Paulo diz em Rm 15.14 – Meus
irmãos, eu mesmo estou convencido de que vocês estão cheios de bondade e
plenamente instruídos, sendo capazes de aconselhar-se uns aos outros. – LB
[4] Leia,
por exemplo, o que Paulo diz sobre o que observou em Epafras, Cl 4.12-13. – LB
[5] Em sua
igreja, seria possível um aviso como este: “Quando os presbíteros se reuniram
quinta-feira, eles gastaram 30 minutos louvando e agradecendo a Deus por
pessoas da nossa igreja que estão colocando em prática os valores da igreja e
agradando ao Pai celestial”? – LB
[6]Exemplos
de Paulo: Recomendo-lhes nossa irmã Febe,
serva da igreja em Cencréia. Peço que a recebam no Senhor, de maneira digna dos
santos, e lhe prestem a ajuda de que venha a necessitar; pois tem sido de
grande auxílio para muita gente, inclusive para mim. Saúdem Priscila e Áquila,
meus colaboradores em Cristo Jesus. Arriscaram a vida por mim. Sou grato a
eles; não apenas eu, mas todas as igrejas dos gentios. (...) Saúdem Maria, que
trabalhou arduamente por vocês. Saúdem Andrônico e Júnias, meus parentes que
estiveram na prisão comigo. São notáveis entre os apóstolos, e estavam em
Cristo antes de mim. – Rm 16.1-3, 6-7. – LB
[7] Aos
cristãos de Colossos, Paulo escreve: (...)
vocês foram chamados para viver em paz, como membros de um só corpo. E sejam
agradecidos. – Cl 3.15 – LB
[8] Já notou
que Paulo era um poderoso encorajador? Aos cristãos de Corinto, escreve: Portanto, meus amados irmãos, mantenham-se
firmes, e que nada os abale. Sejam sempre dedicados à obra do Senhor, pois
vocês sabem que, no Senhor, o trabalho de vocês não será inútil. – 1Co
15.58
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